4 modèles mentaux pour construire une équipe agile efficace

Ceci est une traduction libre de l’article de  Stefan Wolpers

La constitution d’équipes agiles a toujours été un défi

Même après l’avènement des cadres Agile et l’accent mis par la suite sur l’auto-organisation, l’autonomie, l’engagement et la réalisation d’objectifs ambitieux, la construction d’équipe reste encore quelque chose de difficile.

Cet article traite de 4 modèles mentaux de construction d’équipe(s) – ou concepts – qui se sont révélés utiles pour comprendre le contexte de la création d’équipes agiles : du taylorisme à Tuckman en passant par Lencioni et Dan Pink.

Les défis du Team Building

Devenir Agile a toujours été un moyen d’atteindre un but commercial, par exemple d’apprendre plus vite que la concurrence, tout en maintenant un avantage concurrentiel. Ou d’être capable d’identifier une opportunité commerciale très tôt, puis d’être au rendez-vous de cette occasion.

Au niveau opérationnel, cela signifie surmonter les erreurs de planification prédictive traditionnelle. En effet, il est impossible de faire face à la complexité avec une planification de type Gantt. Cela nécessite également d’abandonner la mentalité de commandement et de contrôle du paradigme industriel en adoptant une approche empirique en favorisant l’émergence d’équipes auto-organisées, une intelligence ascendante et la créativité de chaque membre d’une organisation, en se transformant en « équipe d’équipes », comme l’écrit Mc Chrystal.

La constitution d’équipes a toujours été délicate : organiser l’organisation des forces armées, organiser les usines d’assemblage à la manière de ceux des FORD T, et appliquer de nouveaux frameworks Agiles comme XP ou Scrum.

En effet, la question centrale a toujours été la même :

• Comment réussir à passer d’un ensemble d’individus à une équipe performante, adaptée à l’économie actuelle et à l’évolution technologique perpétuelle ?
• Comment réussir à créer une vraie équipe – pas seulement un groupe de personnes qui se trouvent au même endroit et au même moment – où le succès collectif prime sur les aspirations personnelles?

Il existe des dizaines de modèles et de concepts qui tentent d’expliquer la constitution d’une équipe – ou son absence de modèle – d’un point de vue théorique. D’après mon expérience, les quatre modèles mentaux suivants de consolidation d’équipe se sont révélés utiles dans le contexte de la création d’une équipe auto-organisée dans un environnement agile.

Gestion scientifique par Frederick Winston Taylor

Le modèle de «gestion scientifique» de Frederick Winslow Taylor – une théorie des années 1880 basée sur l’application de méthodes scientifiques à la gestion des processus de workflow principalement dans les industries manufacturières – adopte une approche simple pour la constitution d’équipes : au niveau des travailleurs, la constitution d’équipes n’est pas nécessaire, pas plus que des rouages ​​interchangeables dans une machine.

La direction est payée pour analyser les problèmes, faire preuve de créativité pour trouver des solutions aux problèmes, optimiser les processus et les systèmes, et superviser l’exécution de leurs décisions par les travailleurs. Les gestionnaires déterminent l’efficacité du système (industriel).

D’autre part, on ne peut pas faire confiance aux travailleurs pour être créatifs ou pour apporter quelque chose de significatif au niveau des systèmes. En outre, les travailleurs sont par nature improductifs, voire motivés par des récompenses financières en cas de comportement souhaité et par une punition pour comportement non désiré. Dans le modèle mental tayloriste, être impliqué dans un résultat en tant que travailleur – sortant ainsi des normes prédéfinies – constituait un comportement importun et donc punissable.

Mes citations préférées du travail de Taylor sont :

« Je vous ai recruté pour votre force et votre habileté pour la mécanique. Nous avons d’autres hommes payés pour réfléchir. »

 

« [Un ouvrier] sera si stupide et flegmatique qu’il ressemblera plus à un maquillage de bœuf que n’importe quel autre type… Il est si bête que le mot “pourcentage” n’a pas de sens pour lui, et il doit être en conséquence formé par un homme plus intelligent que lui et qui a l’habitude de travailler conformément aux lois de cette science avant de pouvoir réussir. »

Les citations sont extraites de «Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World » de Stan McChrystal, pages 42 à 43.
Autres sources: Gestion scientifique.

Forming, Storming, Norming, Performing de Bruce Tuckman (1965)

Bruce Tuckman a mené des recherches sur la dynamique des petits groupes. Son article de 1965 sur la « séquence de développement en petits groupes » définit l’une de ses théories, connue aujourd’hui sous le nom de modèle de Tuckman ou modèle « Forming, Storming, Norming, Performing » – Former, Confronter, Normaliser, Accomplir.

Le document décrit les 4 étapes principales que chaque équipe traverse :

1. Former : Cette phase prépare le terrain pour le succès d’une future équipe en sélectionnant délibérément les membres de l’équipe et en facilitant le cheminement de l’identification des opportunités, des défis et des objectifs de l’équipe.La tâche du leadership est de coordonner le comportement.
2. Confronter : À ce stade, l’équipe devra résoudre les conflits et les tensions existants en définissant une structure sociale au sein de l’équipe, gagnant ainsi la confiance mutuelle. (Peu importe la structure formelle – ou son absence – il y a toujours un ordre hiérarchique.) La tâche de la direction est d’encourager le bon comportement, de faciliter la confiance et de calmer la situation en général.
3. Normaliser : au cours de cette phase, les membres de l’équipe commencent à accepter les autres membres tels qu’ils sont, à revenir à l’objectif de l’équipe et à passer à autre chose.Il pourrait y avoir une tendance à empêcher que de nouveaux conflits ne se produisent, limitant ainsi l’échange d’idées controversées.Les dirigeants doivent en tenir compte.
4. Accomplir : À ce stade, une fois les normes et les rôles définis, l’équipe se concentre sur la réalisation de son objectif. Du côté des dirigeants, un comportement responsabilisant est nécessaire : obtenir des réactions régulières des membres de l’équipe et encourager les nouveaux dirigeants à faire un pas en avant pour engager les membres de l’équipe.

Source: Wikipedia

« Cinq dysfonctionnements d’une équipe » de Patrick Lencioni (2002)

Le livre de Patrick Lencioni « Optimisez votre équipe » analyse les défis d’une équipe de travail sous la forme d’une fable économique et fournit un modèle mental cohérent pour expliquer les raisons d’une équipe de travail sous-performante.

Patrick Lencioni identifie 5 niveaux s’alimentant les uns avec les autres :

#1 – L’absence de confiance

« Dans le contexte de la constitution d’une équipe, les membres de l’équipe sont convaincus que les intentions de leurs pairs sont bonnes et qu’il n’y a aucune raison de protéger ou de faire attention autour du groupe. [La confiance] exige des membres de l’équipe qu’ils se rendent vulnérables les uns aux autres et s’assurent que leurs vulnérabilités respectives ne seront pas utilisées à leur encontre. »

#2 – La peur des conflits

« Toutes les bonnes relations, celles qui durent dans le temps, nécessitent un conflit productif pour se développer. Le conflit idéologique se limite à des concepts et à des idées et évite les attaques malveillantes axées sur la personnalité. »

#3 – Le manque d’engagement

« Dans le contexte d’une équipe, l’engagement est fonction de deux choses : la clarté et l’adhésion. Les bonnes équipes prennent des décisions claires et opportunes et progressent avec l’adhésion totale de chaque membre de l’équipe, même de ceux qui ont voté contre.
Ils comprennent que les êtres humains raisonnables n’ont pas besoin de se justifier forcément pour prendre une décision, mais seulement qu’ils sachent que leurs opinions ont été entendues et prises en compte.
L’équipe ne peut s’engager en toute confiance à prendre une décision que lorsque tout le monde aura mis ses opinions et ses perspectives sur la table, sachant qu’elle a tiré parti de la sagesse collective de l’ensemble du groupe. »

#4 – L’évitement de la responsabilité

« Dans le contexte du travail d’équipe, toutefois, [la responsabilité] fait spécifiquement référence à la volonté des membres de l’équipe d’informer avec bienveillance leurs pairs sur les performances ou les comportements susceptibles de nuire à l’équipe. Si les coéquipiers ne sont pas tenus pour responsables de leurs actes, ils seront plus susceptibles de se tourner vers leurs propres besoins et vers leur propre ambition que celle de leur département ou de leur direction. »

#5 – L’inattention aux résultats

« Bien que tous les êtres humains aient une tendance innée à la préservation de soi, une équipe fonctionnelle doit accorder plus d’importance aux résultats collectifs du groupe qu’aux objectifs individuels des membres. Le succès [dans l’esprit d’équipe] ne consiste pas à maîtriser une théorie subtile et sophistiquée, mais à adopter le bon sens avec des niveaux inhabituels de discipline et de persévérance. »

Les citations sont tirées du livre « Optimisez votre équipe » de Patrick Lencioni.

“Autonomie, Maîtrise, But” par Dan Pink

Le modèle « Autonomie, Maîtrise, But » de Dan Pink est issu de son ouvrage « Drive: La vérité surprenante sur ce qui nous motive ».

Son concept repose sur 3 motivations personnelles à l’ère du travail intellectuel :

1. L’autonomie est le besoin de diriger nos propres vies.
2. La maîtrise est le désir d’améliorer de mieux en mieux quelque chose qui compte.
3. Le but est le désir de faire ce que nous faisons au service de quelque chose de plus grand que nous-mêmes.

Pink souligne le fait que les récompenses financières ne fonctionnent pas comme prévu dans l’industrie du savoir. Une fois que la question de gagner suffisamment pour vivre décemment a été résolue, l’autonomie est plus appréciée qu’un bonus supplémentaire.

« La gestion est formidable lorsque vous souhaitez vous conformer. Mais si vous souhaitez un engagement, l’auto-direction fonctionne mieux. » Dan PINK

Cette approche est particulièrement convaincante en combinaison avec la possibilité de maîtrise, l’envie de s’améliorer sans cesse parce que nous aimons réaliser de grandes choses, parfois qui vont au delà de notre propre personne.

Par exemple, la grande majorité des musiciens amateurs ne sont pas incités économiquement à répéter régulièrement avec leurs instruments le week-end et pourtant ils le font.
Autre contexte : pourquoi un développeur hautement qualifiée investirait-il des heures et des heures pour contribuer à un projet de logiciel en open source uniquement pour le but de le céder gratuitement ?

Enfin, les organisation, à but lucratif et non lucratif, qui prospèrent ont réussi à ancrer des profits motivés par le sens. Pour reprendre les mots de Dan Pink : « Les humains sont des maximiseurs de sens. »

Mon Oeil de Coach 🧐

Aucun des modèles de team building présentés ci-dessus ne vous fournira une recette miracle pour créer une équipe Agile exceptionnelle.

Pour autant, tous ces modèles contribuent à une meilleure compréhension des facteurs qui définissent la dynamique sociale dans les groupes et les organisations en incitant réellement les êtres humains à s’engager dans le changement.

Pour autant, nous pouvons partir de là. Nous pouvons employer ces « structures libérantes » pour faciliter un changement significatif en vue de devenir une organisation agile et efficace.

Quels modèles de team building appliquez-vous au travail ?
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Ceci est une traduction libre de l’article de Stefan Wolpers
Source image : Helena LOPES, pexel.com

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• [OEIL] Scrum vs Kanban vs Agile vs Cycle en V : le comparatif
• [OEIL] Comment comprendre l’intérêt de la coopération et de l’auto-organisation ?
• [OEIL] Pourquoi Elon MUSK dénonce-t-il la stupidité chez TESLA ?
• [LIVRE] Optimisez votre équipe de Patrick LENCIONI
• [LIVRE] Drive: La vérité surprenante sur ce qui nous motive de Dan PINK
• [WEB] Le modèle de Tuckman et les 4 étapes pour améliorer la productivité de vos équipes

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En quoi puis-je vous aider ?

Je suis Martial SEGURA, Coach agile | Expert organisationnel chez Oeil de Coach.

« Mon intention est d’aider les personnes, les équipes et les organisations à atteindre leurs objectifs beaucoup plus vite qu’ils ne le feraient sans ma contribution. »

Je développe le potentiel et les savoir-faire des équipes et des personnes. J’accompagne la transformation agile des organisations, en m’appuyant sur la culture, les valeurs et les pratiques agiles.

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